“凤爪第一股”有友食品再度成为舆论焦点。

天津市市场监督管理委员会发布的2026年第5期食品安全监督抽检结果显示，一批生产日期为1月27日、规格136克的有友山椒味泡凤爪，在天津市津南区宝华盛丰食品经营部抽检中，被判定为不合格。

5份样品中，菌落总数最高达1.0×10⁷CFU/g，超出国家标准最高限值100倍；大肠菌群最高达1.8×10⁴CFU/g，超出最高限值180倍。

不过，后续调查揭示了更复杂的真相。

9月16日，有友食品（以下简称“有友”）客服向新京报表示，同批次留样经企业自有实验室、四川省食品检验研究院及监管部门检测，结果均合格；随后天津市津南区市场监管部门向媒体确认，此次不合格是因终端经营者未按产品要求储存所致，非生产环节问题。

直至9月18日，四川有友总经理殷朋飞进一步向四川在线记者展示了四川省食品检验研究院报告，其中菌落总数和大肠菌群均判定合格。

从行政责任看，有友并非被处罚方，真正受罚的是天津市津南区宝华盛丰食品经营部。但处罚决定书不仅指出“储存不当”，还写明涉事经营部购入的80袋产品已全部售出。

生产端留样合格，能说明企业应负的责任；但消费者买到的是经过仓储和销售环节的商品。两者之间的差距，不能因处罚对象是终端小店而忽略。

有友无需为行政责任背书，但需回答一个更符合上市公司身份的问题：产品进入渠道后，企业能掌握多少、管理多少，又能在多早发现风险。

80袋已售罄，有友赢得责任认定

涉事的宝华盛丰食品经营部并非有友直接经销商，而是天津经销商的下游分销商。

据四川在线报道，该经营部2月5日从天津一家商贸公司购入80袋有友泡凤爪，随后未按包装要求的阴凉、避光、防潮、勿压条件储存。4月23日，津南区市场监管部门没收违法所得并罚款2000元；此后，有友通过天津经销商取消该经营部分销资格，并要求各地经销商检查下游仓储条件。

因此，有友强调出厂合格、留样合格，问题出现在经销链条末端。但“下游分销商”一词也暴露了传统食品企业渠道管理的难点。

一级经销商之下有二级分销商，二级分销商之后有终端门店。企业能管住生产车间和直接客户，却未必能监控数百公里外未直接签约的小经营部的仓储情况。

渠道每深入一层，销量增加一个出口，管理就减少一分可见度。

有友的应对措施是取消涉事经营部资格、要求经销商检查下游仓储，这是必要的善后。但作为经营30余年的老牌企业，更应在问题发生前建立完整的管理流程。

经销商之下有多少分销商？哪些终端需要特殊仓储条件？仓库是否经过验收？临期、破包、高温、暴晒等异常由谁上报？批次从工厂发出后，最终流向哪些终端？

这些问题都应有配套的企业内部制度。

但从公开信息看，外界难以看到一套量化、可验证的终端管理机制。这是食品与许多消费品最大的不同。

一件衣服出厂合格，存放半年后大概率不变；但食品从出厂到消费者撕开包装才算完成闭环。

因此，“出厂合格”能解释责任归属，却无法覆盖全部风险管理。尤其那80袋已全部售出，监管部门最终的处罚对象，对已购买的消费者而言是次要问题。

增长更换发动机，风险仍在旧渠道

若此事发生在三年前，情况可能更简单，因为有友曾一度被“泡椒凤爪”困住。

2019年上市时，有友被称为“凤爪第一股”。

该公司将川渝餐桌上的泡椒凤爪工业化，并靠此大单品走向全国。但代价也随之而来：上市后很长一段时间，有友未能找到第二增长曲线。

2023年，有友营收仅9.66亿元，低于2017年水平，净利润同比下降24.38%。泡椒凤爪虽贡献七成以上收入，但毛利率已连续多年下滑。

真正的转折发生在2024年后，有友重新押注新品和新渠道。

2024年夏季，有友进入山姆体系，推出脱骨鸭掌；此后零食量贩、会员商超快速放量。到2025年，有友收入增至15.89亿元，同比增长34.39%；2026年上半年再实现收入10.34亿元，同比增长34.08%。其中禽类制品收入9.23亿元，同比增长近40%。

这是有友上市以来罕见的高增长阶段。

但仔细看渠道变化，会发现一个有趣现象：有友销量增长，经销商却减少。

2025年6月底，有友有842家经销商；到今年6月底，只剩730家。2026年上半年，有友新增107家经销商，同时减少142家，净减少35家。与此同时，线下渠道收入达9.77亿元，同比增长36.7%，占主营收入近95%。

这意味着有友的增长逻辑已变。过去是层层铺经销商，将泡椒凤爪卖进夫妻店、小超市和传统商超；现在增长越来越来自山姆、零食量贩等能一次性贡献大订单的现代渠道。

收入正“去碎片化”，但品牌风险未变。这次天津事件尤为典型：为有友贡献增长的是强大客户，但将其送上食安热搜的却是一个连直接经销商都不是的下游经营部。

这正是许多传统食品公司的尴尬。

强势渠道解决增长问题，却拿走部分毛利和账期；传统分销体系贡献的增量有限，却能在最末端制造重大品牌事故。

财报已留下渠道切换的痕迹。2026年上半年，有友毛利率从上年同期的27.57%降至23.08%，单二季度仅21.82%。据太平洋证券等机构分析，一个重要原因是会员商超、零食量贩等低毛利渠道占比上升。

这种现象并非有友独有。过去几年，零食量贩几乎重写了中国休闲食品的渠道权力。

盐津铺子2025年来自零食量贩渠道的收入占比已超30%，第一大客户收入占比也超30%；劲仔食品今年上半年同样依靠量贩渠道推动收入增长23.1%，但归母净利润反而下降5%。

量贩渠道的最大诱惑是规模来得快；最大代价是企业难同时拥有销量、毛利和渠道话语权。

盐津铺子今年甚至主动收缩部分低毛利业务，以改善盈利能力，上半年毛利率同比提升2.56个百分点。有友显然处于另一阶段，更需规模。

今年6月推出的员工持股计划可见一斑：公司层面考核指标仅一个——营业收入。以2025年为基数，2026年营收增长不低于25%，2027年增长不低于50%，但未设净利润、毛利率或现金流指标。

也就是说，在有友最明确、最量化的激励指标中，规模仍排首位。

另一边，有友的渠道账目日益沉重。截至今年6月底，公司应收账款达2.18亿元，比去年底增长63.86%。前五大欠款方占全部应收账款的90.74%，第一大欠款方余额近1.99亿元，占比86.54%。有友未披露该客户身份，仅解释应收增加主要来自直营渠道销售增长。

这些数字反映一个事实：曾有友最难的是销售，现在难的是在加速销售的同时，能否管住每条渠道。

强渠道拿走利润和账期，弱终端消耗品牌信用，夹在中间的有友需承担双重成本。

鹿游接班后，有友需弥补的不只是渠道“最后一公里”

有友的渠道换挡，还有一个易被忽略的背景：管理层刚完成交接。

2025年11月，70岁的鹿有忠继续担任集团董事长，但卸下兼任多年的总经理职务；其38岁的侄子鹿游首次进入董事会，并正式出任总经理。同时，此前长期担任董事的鹿有忠之女鹿新退出董事会。

这并非毫无铺垫的人事安排。

早在2020年，鹿有忠曾公开表示，公司正培养两名接班人：女儿鹿新和侄子鹿游。此后二人走不同路径：鹿新长期留在董事会，鹿游从研发、采购一路升至副总经理。五年后，一个离开董事会，一个坐上总经理位置，市场难免将此视为接班选择。

但若细看职务之外的因素，这次“交班”并不干脆。

截至今年一季度末，有友食品的实际控制人仍是鹿有忠、赵英和鹿新三人，合计持有公司64.82%股份。其中，鹿有忠持股49.73%，鹿新虽已退出董事会，仍持有5.14%股份，并继续位列实际控制人。

相反，已成为总经理的鹿游，2025年末直接持有有友股份仅48,806股。换言之，鹿新退出的是董事会，而非控制权；鹿游拿到的是经营权，而非控制权。

鹿有忠也远未退居幕后。

第五届董事会中，他不仅继续担任董事长，还是战略委员会主任委员，同时进入提名委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会。董事会中关键位置，他基本都仍参与。

因此，与其说有友完成新老交替，不如说这是一次经营权的“试交班”：鹿游开始负责推动公司前进，但方向盘并未完全从上一代手中移交。

食品企业的家族传承很少一刀切。洽洽食品至今由陈先保担任董事长兼总经理，女儿陈奇同时担任副董事长、副总经理，两代人在经营层长期并行。

对家族企业而言，接班通常不是宣布一个职位，而是股权、董事会席位、经营权限和利益绑定的逐步转移。有友的特殊之处在于，它先给了鹿游最重的经营职位，却未同步完成后续步骤。

今年6月，有友又推出规模不超过4800万元的员工持股计划。

公告明确列出的三名董事、高管参与者是副总经理李学辉、财务总监崔海彬和董秘谢雅玲，总经理鹿游不在名单中。

当然，总经理是否参与员工持股计划不重要，但当它与股权结构结合时，意味深长：一个被视为接班人的总经理，承担新渠道、新产品和经营结果最直接的责任，却既非实际控制人，直接持股极少，也未出现在新员工持股计划的董高名单中。

有友完成的是职位交接，权、责、利是否完成交接则是另一回事。

恰在此时，有友将组织激励重心明显压向“增长”。2026年员工持股计划的公司层面考核指标只有一个：营业收入。以2025年为基数，2026年营收增长不低于25%，2027年不低于50%。里面没有净利润，没有毛利率。

当然，更不会有渠道管理或食品安全指标。

《中国经营报》今年7月对此提出质疑：有友2024年、2025年及2026年一季度营收增速分别达22.37%、34.39%和39.62%，而新持股计划对应的年复合营收增长目标约22.5%，不仅低于近期增速，也未用净利润、毛利率等指标约束规模。同期，洽洽食品、天味食品、妙可蓝多等食品企业的激励方案则同时考核营收与净利润。

单独看，这只是一份员工激励方案，与天津80袋凤爪无直接因果，但结合鹿游接班后的有友，意义非凡。

山姆、零食量贩正帮助有友重新进入增长通道，公司的激励指标也在催促组织继续扩大收入。但收入是最易量化的增长，渠道末梢却是最难量化的风险。

多卖一亿元，半年报会立刻体现；少一个储存不当的分销商却不会。直到那家分销商售罄产品，并由市场监管部门抽出不合格样品，后者才突然成为全国新闻。

这可能是鹿游接任总经理后真正棘手之处。

他要承接的，不仅是鹿有忠留下的泡椒凤爪生意，还有家族企业从“老板盯经营”向上市公司治理转变时未完全解决的问题。

有友上市六年多，另一个扎眼的人事记录是董事会秘书。

曾力、周泽宁、刘渝灿、梁余、肖传志先后离任。仅2025年一年，梁余和肖传志两任董秘任职时间均仅三个多月，期间甚至因长期未找到合适人选，一度由鹿有忠本人代行董秘职责。

2025年9月，肖传志离任后，上交所专门就有友董事会秘书变更向上市公司及董监高下发监管工作函。同一时期，有友在上证e互动上的沟通也出现迟滞。

公开记录显示，2025年9月17日，有友集中回复8条投资者提问，其中最早一条提问时间是4月23日，间隔近五个月。

对于一家上市公司，连续六年换5任董秘、两任董秘仅干三个多月，最后让交易所专门发函，本身已说明一些问题。

真正成熟的公司治理，不要求每个高管任职十年，但至少不能让关键岗位长期依赖创始人亲自补位。

到了鹿游这一代，问题更具体。父辈时代，一家十亿元食品企业可依赖创始人经验、经销商关系和强控制力前行。

现在不同了。有友面对山姆等强势大客户、730家直接经销商、无数下游分销终端、上市公司的信息披露要求，以及越来越快的收入目标。这套系统已大到无法仅靠鹿有忠一人盯住。

鹿游真正的接班，不会发生在董事会宣布他成为总经理那天。

而要看他何时能让有友不再需要鹿有忠守着几乎所有关键治理入口；何时能让一个远在天津、连直接客户都算不上的小经营部出问题后，公司能比媒体更早知道；何时能让增长目标不只是“卖得更多”，也能将“管得住”写入组织硬指标。

到那时，鹿游接过来的才不只是一个职位，而是一家公司。

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本文来自微信公众号 “深渡Cross”（ID：DeepCross02），作者：千山Talk，36氪经授权发布。

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